Herzlich willkommen!
Zwischen Meeting und Mathebuch – kennen Sie das?
Hier ist mein creative hub rund um Führung, Familie und Generationenthemen. Ich lade Sie ein, meine Gedanken dazu zu lesen und vielleicht alte Gewohnheiten zu hinterfragen.
Nächstes Erscheinungsdatum: 4. November 2026.
Zunächst noch meine Buchempfehlungen für Führungskräfte und alle, die es werden wollen 📚:
1. “Die Mitternachtsreise” von Matt Haig (“The Midnight Train”) Herausgeber Droemer HC: ein Roman, der das Leben vom Ende her beleuchtet.
2. “Die Mitternachtsbibliothek” von Matt Haig (“The Midnight Library”): moderner, junger Roman, der einen anderen Blick auf die Wichtigkeit der kleinen Dinge im Leben lenkt.
3. “Mit der Endurance ins ewige Eis: Meine Antarktisexpedition, 1914-1917” von Sir Ernest Shackleton
4. “Umlaufbahnen” von Samantha Harvey (“Orbital”): Perspektivenwechsel: das Leben, gesehen vom Weltall aus.
5. “Whistler” von Ann Pratchett: weise, lebensbejahend, tröstlich
6. “Die Rückkehr der Kraniche” von Romy Fölck (German only): Veränderung und Neuanfang, Generationen, Familie, Verantwortung
7. “Like mother, like mother” von Susan Rieger: Ambition, Führung und persönliche Prägung, Was kostet beruflicher Erfolg, wenn Karriere zur Lebensaufgabe wird?
8. “Vigil” von George Saunders: geisterhaft, absurd, menschlich, Schuld
9.
Viel Freude beim Lesen und Reflektieren.
Herzlichst,
Caroline Wolf
16. Oktober 2026
Führen Sie noch – oder verwalten Sie nur noch Ihren Kalender?
Ihr Terminkalender ist voll mit Terminen. Ein Meeting jagt das nächste, zwischendurch kommen dringende Anfragen hinzu – und die eigentliche Arbeit?
Wann nehmen Sie sich Zeit für Ihre Führungsaufgaben?
Für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für wichtige Entscheidungen. Für strategische Überlegungen. Für Feedback, Entwicklung und die Fragen, die Ihr Team wirklich weiterbringen.
Oder sind Sie inzwischen hauptsächlich damit beschäftigt, Ihrem eigenen Führungsalltag hinterherzulaufen?
Ein voller Kalender ist nicht automatisch ein Zeichen wirksamer Führung. Manchmal zeigt er vor allem, dass wir auf Anforderungen reagieren, statt selbst Prioritäten zu setzen.
Natürlich können Führungskräfte nicht jeden Termin selbst bestimmen. Abstimmungen sind notwendig, Entscheidungen müssen getroffen und Probleme gelöst werden.
Aber wie viel Raum bleibt für das, was Führung eigentlich ausmacht?
Vielleicht lohnt sich ein kritischer Blick auf den eigenen Kalender:
▪️ Bei welchen ist meine Teilnahme unverzichtbar?
▪️ Was kann ich delegieren?
▪️ Welche Aufgaben schiebe ich regelmäßig auf?
▪️ Und wie viel Zeit reserviere ich bewusst für meine eigentlichen Führungsaufgaben?
Führung braucht Zeit.
Wer seinen Kalender ausschließlich nach den Anforderungen anderer ausrichtet, läuft Gefahr, genau das aus den Augen zu verlieren.
Meine Frage an Sie:
Wenn Sie auf Ihren Kalender für die kommende Woche schauen – wie viel Zeit ist tatsächlich für Ihre Führungsarbeit reserviert?
Und wie viel Zeit bleibt nur übrig, wenn alles andere erledigt ist?
#English Version:
Are You Leading – or Just Managing Your Calendar?
Your calendar is packed with meetings.
When do you have time for your leadership responsibilities?
Or have you reached the point where you spend most of your time simply trying to keep up with the demands of your leadership role?
A full calendar is not necessarily a sign of effective leadership. Sometimes, it simply shows that we are reacting to other people’s demands instead of setting our own priorities.
Of course, leaders cannot control every appointment. Alignment is necessary. But how much room is left for what leadership is really about?
Perhaps it is time to take a critical look at your calendar:
▪️Which meetings are truly necessary?
▪️ What could you delegate?
▪️ Which tasks do you keep postponing?
▪️ And how much time do you deliberately set aside for your actual leadership responsibilities?
Because leadership takes time.
If you organise your calendar solely around other people’s demands, you risk losing sight of exactly what matters most.
A question for you:
When you look at your calendar for next week, how much time is actually reserved for leading?
And how much time is left only after everything else has been taken care of?
4. Oktober 2026
Was ist ein guter Mitarbeiter?
Einer, der pünktlich ist.
Der seine Arbeit zuverlässig macht.
Pflichtbewusst ist.
Mitdenkt.
Verantwortung übernimmt.
Und manchmal sogar mehr leistet, als in seiner Stellenbeschreibung steht.
Also genau der Mitarbeiter, den sich Führungskräfte wünschen.
Doch was passiert, wenn genau dieser Mitarbeiter von seiner Führungskraft immer wieder ausgelacht, geärgert oder sogar vor anderen bloßgestellt wird?
Ist das Motivation?
Treibt man Menschen damit wirklich langfristig zu Höchstleistungen?
Oder treibt man sie irgendwann einfach nur weg?
Und dann passiert etwas Bemerkenswertes.
Der Mitarbeiter kündigt.
Und plötzlich wird sichtbar, was er alles geleistet hat.
Wie zuverlässig er war.
Wie viel Wissen er hatte.
Wie oft er eingesprungen ist.
Wie sehr man sich auf ihn verlassen konnte.
Plötzlich ist er „unheimlich wertvoll“.
Und plötzlich bietet man ihm mehr Gehalt an, damit er bleibt.
Aber warum eigentlich erst dann?
Warum braucht es erst die Gefahr, einen Menschen zu verlieren, bevor man ihm zeigt, welchen Wert er für das Unternehmen hat?
Wertschätzung beginnt nicht bei der Kündigung.
Führung bedeutet nicht nur, Ziele zu setzen, Leistung einzufordern und Ergebnisse zu kontrollieren.
Führung bedeutet auch, Menschen so zu behandeln, dass sie ihre Leistung gerne erbringen.
Dazu gehören Respekt, Vertrauen und ehrliche Anerkennung.
Und ja: Führung darf auch humorvoll sein.
Aber dort, wo Humor auf Kosten eines Mitarbeiters geht, wo Bloßstellung zum Führungsstil wird oder wo Menschen dauerhaft das Gefühl bekommen, nicht ernst genommen zu werden, entsteht etwas anderes:
Frust.
Und irgendwann vielleicht die Kündigung.
Wer gute Mitarbeiter halten möchte, sollte ihren Wert nicht erst erkennen, wenn sie ihre Kündigung auf den Tisch legen.
Vielleicht hat der Mitarbeiter dann nicht zu spät reagiert.
Vielleicht hat die Führungskraft einfach zu spät hingeschaut.
In English:
What Makes a Good Employee?
Someone who is always on time.
Who does their job reliably.
Who is responsible.
Who thinks ahead.
Who takes ownership.
And sometimes even does more than what is written in their job description.
In other words: exactly the kind of employee every leader wants.
But what happens when that very employee is constantly mocked, teased, laughed at, or even humiliated in front of others by their manager?
Is that supposed to be motivation?
Does treating people that way really drive them to perform at their best?
And then something remarkable happens.
The employee resigns.
And suddenly, everyone notices what they actually contributed.
Suddenly, people realize how many responsibilities they took on.
How reliable they were.
How much knowledge they had.
How often they stepped in when things got difficult.
Suddenly, they are “incredibly valuable.”
And suddenly, the company offers them more money to stay.
But why only then?
Why does it take the threat of losing someone before we show them how much we value them?
Why does it take the threat of losing someone before we show them how much we value them?
Appreciation shouldn’t begin with a resignation.
Leadership isn’t just about setting goals, demanding performance, and measuring results.
Leadership is also about treating people in a way that makes them want to perform at their best.
And yes, leadership can be humorous.
But when humor comes at an employee’s expense, when public embarrassment becomes part of the management style, or when people are repeatedly made to feel that they are not taken seriously, something else develops:
Frustration.
And eventually, perhaps, resignation.
If you want to retain good employees, don’t wait until they hand in their resignation to recognize their value.
Maybe the employee didn’t react too late.
Maybe the leader simply looked too late.
16.9.2026
Entscheidungen trotz großer Unsicherheit treffen
Führung bedeutet heute nicht, alle Antworten zu kennen.
Führung bedeutet, auch ohne alle Antworten handlungsfähig zu bleiben.
Informationen gibt es mehr als genug.
AI findet sie in Sekunden, analysiert sie und bereitet sie auf. Nachrichten werden in Echtzeit aktualisiert. Gleichzeitig war es selten so schwer einzuschätzen, welchen Informationen wir tatsächlich vertrauen können.
Sind die Ergebnisse einer AI korrekt?
Sind Informationen in sozialen Netzwerken objektiv?
Welche Interessen stehen hinter einer Information?
Dazu kommen geopolitische Spannungen, Kriege, Handelskonflikte, neue Technologien und sich verändernde Geschäftsmodelle.
Die Rahmenbedingungen verändern sich schneller – und Entscheidungen müssen trotzdem getroffen werden.
Auch innerhalb der Organisation wächst die Unsicherheit:
Wird AI meinen Job verändern oder ersetzen?
Welche Kompetenzen brauchen wir morgen?
Was darf ich heute mit AI tun – und was nicht?
Führungskräfte können diese Unsicherheit nicht beseitigen.
Aber sie können lernen, besser mit ihr umzugehen.
Eine gute Führungskraft muss nicht auf jede Frage eine Antwort haben. Sie sollte Informationen einordnen, Widersprüche aushalten, Annahmen hinterfragen und Entscheidungen auch dann verantworten können, wenn noch nicht alle Fakten bekannt sind.
Dabei kann eine einfache Botschaft sehr viel Orientierung geben:
„Das wissen wir sicher. Das sind unsere Annahmen. Und hier müssen wir noch lernen.“
Das ist keine Schwäche.
Im Gegenteil: Es schafft Transparenz und macht deutlich, worauf eine Entscheidung basiert.
Und eine Entscheidung unter Unsicherheit muss nicht zwangsläufig eine endgültige Entscheidung sein.
Gerade in dynamischen Situationen kann es sinnvoll sein, bewusst einen Zeitpunkt festzulegen, an dem eine Entscheidung überprüft wird:
Entscheiden. Handeln. Lernen. Überprüfen. Nachsteuern.
Unsicherheit wird so zu einem Bestandteil des Entscheidungsprozesses.
Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten der kommenden Jahre:
Unsicherheit sichtbar machen und trotzdem Entscheidungen treffen.
Denn Orientierung bedeutet nicht, Gewissheit zu vermitteln, wo keine ist.
Orientierung bedeutet, einen Weg nach vorne zu zeigen – obwohl noch nicht alles klar ist.
in English:
Leadership today is not about having all the answers.
It is about remaining capable of action when you don’t have all the answers.
We have more information than ever.
AI can find it in seconds, analyse it and turn it into insights. News is updated in real time. And yet, it has rarely been more difficult to determine which information we can actually trust.
Are AI-generated results accurate?
Is information on social media objective?
What interests are behind a particular piece of information?
At the same time, geopolitical tensions, wars, trade conflicts, new technologies and changing business models are creating an increasingly volatile environment.
The context is changing faster — and decisions still have to be made.
Uncertainty is also growing inside organisations:
Will AI change or replace my job?
Which skills will we need tomorrow?
What am I allowed to do with AI today — and what am I not?
Leaders cannot eliminate this uncertainty.
But they can learn to navigate it better.
A good leader does not need to have an answer to every question. They need to be able to assess information, tolerate contradictions, challenge assumptions and take responsibility for decisions even when not all the facts are known.
One simple message can provide a surprising amount of orientation:
“This is what we know for sure. These are our assumptions. And this is where we still need to learn.”
That is not weakness.
Quite the opposite. It creates transparency and makes clear what a decision is based on.
And a decision made under uncertainty does not necessarily have to be a final decision.
Especially in dynamic environments, it can make sense to define a point in time when a decision will be reviewed:
Decide. Act. Learn. Review. Adjust.
This turns uncertainty from a reason to delay decisions into an integral part of the decision-making process.
Perhaps this is one of the most important leadership capabilities for the years ahead:
Make uncertainty visible — and still make decisions.
Because providing direction does not mean creating certainty where none exists.
It means showing a way forward — even when not everything is clear yet.
4.9.2026
Ein Gehalt ist kein Taschengeld.
Noch immer hält sich die Vorstellung, dass Frauen nicht unbedingt ein gutes Gehalt brauchen, wenn sie in einer Ehe oder Partnerschaft leben und der Partner gut verdient.
Doch ein Gehalt bezahlt Leistung – nicht den individuellen finanziellen Bedarf.
Wissen, Erfahrung, Verantwortung und Kompetenz haben einen Wert. Unabhängig davon, ob jemand verheiratet ist, Kinder hat oder einen gut verdienenden Partner.
Denn finanzielle Unabhängigkeit bedeutet mehr als finanzielle Sicherheit. Sie schafft Wahlmöglichkeiten.
Wer finanziell unabhängig ist, hat grundsätzlich mehr Freiheit, Entscheidungen zu treffen – auch dann, wenn eine Beziehung irgendwann nicht mehr guttut.
Das gilt für Frauen genauso wie für Männer.
Hier wird es auch zu einem Thema für Executives: Welche unbewussten Annahmen beeinflussen unsere Entscheidungen über Gehalt, Verantwortung und Karriere?
Faire Bezahlung ist nicht nur eine Frage des Geldes. Sie ist auch eine Frage von Freiheit, Macht und Handlungsspielraum.
Ein Gehalt ist kein Taschengeld.
Und ein Partner ist keine Fallbacklösung.
In English:
A Salary Is Not Pocket Money.
The idea still persists that women don’t necessarily need a good salary if they are married or in a relationship and their partner earns well.
But a salary pays for performance — not for someone’s individual financial needs.
Knowledge, experience, responsibility, and competence have value. Regardless if someone is married, has children, or has a high-earning partner.
Because financial independence means more than financial security. It creates choices.
Being financially independent gives people greater freedom to make their own decisions — including when a relationship no longer serves them well.
And that applies to women just as much as it does to men.
This is also where it becomes a leadership issue: What unconscious assumptions influence the way we make decisions about pay, responsibility, and career opportunities?
Fair pay is not just about money. It is also about freedom, power, and the ability to choose.
A salary is not pocket money.
And a partner is not a fallback plan.
16.8.2026
Möglicherweise gibt es keinen Ausweg.
Oder einen, den wir noch nicht gesehen haben.
Gerade in schwierigen Führungssituationen ist es wichtig, auch scheinbar unsinnige Ideen zuzulassen.
Denn manchmal entsteht die beste Lösung dort, wo wir zunächst gar keine Lösung vermutet haben.
Offenheit. Neugier. Perspektivenwechsel.
Das kann der Anfang einer überraschenden Lösung sein.
See English version below:
Maybe there is no way out.
Or maybe we just haven’t seen it yet.
Especially in challenging leadership situations, it helps to allow even seemingly absurd ideas.
Because sometimes the best solution emerges where we least expect it.
Openness. Curiosity. Change of perspective.
That can be the beginning of an unexpected solution.
4.8.2026
Vertrauen ist die Grundlage einer guten Beratung
Es gibt Situationen, in denen jede Lösung falsch zu sein scheint. Man denkt nach, dreht das Problem in alle Richtungen – und kommt dennoch keinen Schritt weiter. Genau dann besteht die Gefahr, sich im eigenen Denken zu verfangen.
Führung bedeutet jedoch nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Führung bedeutet auch, den Mut zu haben, die eigenen Denkmuster zu hinterfragen. Wer bewusst Abstand gewinnt und alle Möglichkeiten durchspielt – auch die zunächst absurden -, erweitert seinen Handlungsspielraum.
Dabei kann eine gute Beraterin oder ein guter Berater von unschätzbarem Wert sein. Indem sie den Raum schafft, in dem neue Lösungen entstehen können. Sie gibt keine Lösungen vor.
Voraussetzung für diesen Raum ist uneingeschränktes Vertrauen. Nur wer sicher sein kann, dass jedes Gespräch vertraulich bleibt, wird auch das aussprechen, was wirklich bewegt.
Deshalb ist Vertraulichkeit für mich die Grundlage professioneller Beratung. Wer anvertraute Informationen weitergibt, um andere zu unterhalten oder sich selbst interessant zu machen, zerstört genau das, worauf wirksame Beratung aufbaut: Vertrauen.
Führungskräfte brauchen Sparringpartner, keine Geschichtenerzähler. Sie brauchen Menschen, die zuhören, Fragen stellen, Denkräume öffnen und Verschwiegenheit leben.
Denn gute Entscheidungen entstehen dort, wo Offenheit möglich ist – und Offenheit braucht Vertrauen.
English Version below:
The moment confidentiality is compromised, advice loses its value. Without trust, there is no openness. Without openness, there are no great decisions.
There are moments when every option seems flawed. You analyze the situation from every angle and still no acceptable solution emerges. It is easy to become trapped in your own thinking.
Leadership does not need to have all the answers.
It means having the courage to challenge your own assumptions. Stepping back and exploring every possibility -even those that initially seem unrealistic or impossible- can open your eyes to solutions that were previously invisible.
This is where a trusted advisor can make a real difference. They can create the space in which better answers can emerge. They do not give the answer.
Openness is only possible when there is complete trust. Leaders will only speak openly about their doubts and difficult decisions if they know that every conversation will remain confidential.
For me, confidentiality is the foundation of professional advisory work. Advisors who share confidential information to entertain others or enhance their own reputation undermine the very trust their clients depend on.
Leaders do not need storytellers. They need trusted sparring partners who listen carefully, ask questions, broaden perspectives, and treat confidentiality as non-negotiable.
Better decisions are made where openness is possible and openness begins with trust.
24.7.2026
Was ich im Vorstellungsgespräch fragen würde
In vielen Vorstellungsgesprächen erlebe ich, dass Bewerberinnen und Bewerber ihren Lebenslauf noch einmal erzählen – oft sogar auf Deutsch und Englisch. Dabei liegt der Lebenslauf bereits vor mir und ich habe ihn gelesen.
Welchen Erkenntnisgewinn bringt es, wenn jemand wiederholt, was ohnehin auf dem Papier steht? Für mich ist das nebensächlich.
Viel spannender finde ich die Geschichte hinter dem Lebenslauf. Warum hat sich jemand für genau diese Schule entschieden? Weshalb fiel die Wahl auf dieses Studienfach? Welche Erfahrungen haben den beruflichen Weg geprägt? Genau dort lerne ich den Menschen kennen.
Ob jemand alle Nachbarländer Deutschlands aufzählen kann, ist für mich im Berufsalltag unwichtig. Viel wichtiger ist die Frage: Bringt diese Person Neugier mit? Ist sie bereit, dazuzulernen, sich fachlich weiterzuentwickeln und Verantwortung zu übernehmen?
Interesse lässt sich nicht durch auswendig gelernte Antworten ersetzen. Wer bereit ist, sich kontinuierlich weiterzubilden, Neues anzunehmen und sein Wissen einzubringen, bringt aus meiner Sicht eine der wichtigsten Eigenschaften für langfristigen Erfolg mit.
Fachwissen kann wachsen. Motivation, Lernbereitschaft und echtes Interesse sind dagegen die Grundlagen, auf denen Entwicklung erst möglich wird.
English Version below:
What I Would Really Ask in a Job Interview
In many job interviews, I see candidates walk me through their resume all over again—often in both German and English. But I already have their resume and I’ve read it.
What value does it add if someone simply repeats what’s already on paper? In my experience, very little.
What I find far more interesting is the story behind. Why did someone choose that particular school? Why that field of study? What experiences shaped their career path? That’s where I get to know the person—not through a chronological list of positions.
Whether someone can name all of Germany’s neighboring countries has little relevance to their day-to-day work. What matters much more to me is whether they are curious, eager to learn, willing to develop professionally, and ready to take on responsibility.
You can’t replace genuine interest with rehearsed answers. People who are committed to continuous learning, open to new challenges and willing to contribute what they know possess one of the most important qualities for long-term success.
Skills can be developed. Motivation, curiosity, and a willingness to keep learning are the foundation for real growth.
7.7.2026
Es gibt den weiblichen Blick nicht.
Eine einheitliche weibliche Perspektive gibt es nicht. Es wäre ein Fehler, von einer einzigen Frau auszugehen, die stellvertretend für alle Frauen steht oder einen sogenannten weiblichen Blick verkörpert.
Wer Menschen führen oder begleiten will, muss ihre Lebensgeschichte kennen und ganz wichtig: ernst nehmen. Entscheidungen beruhen besser nicht auf vermeintlich allgemeinen Annahmen über Frauen, sondern auf dem Verständnis individueller Erfahrungen, Werte und Lebensentwürfe.
Den einen weiblichen Blick, der für alle Frauen gleichermaßen gilt und glücklich macht, gibt es nicht. Wer Unterschiede übersieht und Menschen auf vermeintlich typische Perspektiven reduziert, riskiert Fehlentscheidungen – Entscheidungen, deren Folgen Betroffene mitunter ein Leben lang tragen müssen.
There is no single “female perspective.”
It is a mistake to assume that one woman can represent the experiences, values, or viewpoints of all women.
Effective leadership begins with understanding the individual. Every person brings a unique life story, shaped by different experiences, opportunities and challenges. Rather than relying on assumptions about what women think or need, leaders should listen carefully to these individual stories and make decisions based on that understanding.
There is no one female perspective that universally leads to fulfilment or success. Ignoring individual differences and relying on stereotypes increases the risk of making decisions that can have lasting consequences for the people affected.
1.7.2026
Nach 30 Jahren höre ich auf, andere überzeugen zu wollen.
Dreißig Jahre lang habe ich versucht, Menschen davon zu überzeugen, dass meine Arbeit etwas bewirkt. Dass ich gut in dem bin, was ich tue. Dass eine Zusammenarbeit mit mir einen Unterschied macht.
Ich habe um Vertrauen, Anerkennung und Chancen gerungen. Oft wurde mir gesagt, was ich anders oder besser machen sollte. Also habe ich weitergemacht.
Heute höre ich damit auf.
Ich muss niemanden mehr von meinem Wert überzeugen. Ich werde weiterhin die Arbeit machen, an die ich glaube. Die Menschen, die ihren Wert erkennen, werden ihren Weg zu mir finden. Und diejenigen, für die sie nicht passt, gehen ihren eigenen.
Ich jage keiner Bestätigung mehr hinterher.
Ich entscheide mich für meinen eigenen Weg.
For 30 years, I tried to convince people that I was good at what I do.
That my work mattered. That working with me would make a difference.
I spent years trying to earn approval, opportunities and trust. I was often told what I lacked and what I should so differently.
So I kept trying.
Today, I stop.
I no longer need to convince anyone of my value.
I´ll keep doing the work I believe in. The people who see its value will find me. Those who don´t
are free to walk another path.
I´m done chasing validation. I´m choosing my own life.
26. Juni 2026
Ich bilde mir meine eigene Meinung.
Über Menschen.
Über Abläufe.
Über Dinge.
Ich treffe meine eigenen Entscheidungen. Bewußt. Eigenverantwortlich. Unabhängig.
Denn gute Führung beginnt dort, wo Menschen selbst denken, statt nur zu folgen.
Das ist mein Standpunkt. (Caroline Wolf)
in English:
June 26th, 2026
I think for myself.
About people.
About processes.
About things.
I make my own decisions. Consciously. Responsibly. Independently.
Because leadership begins where people think for themselves instead of simply following.
That´s how I lead. You’re free to agree – or not. (Caroline Wolf)
June 5th, 2026
”The day I stopped ignoring my intuition.”
June 4th, 2026
“I decide on my own how I want to live my life. It is my journey.” (Caroline Wolf)
Not someone else’s.
Interfering can have major impact -good ones or bad ones- but it is not someone else’s decision to make.
April 18th, 2026
“Barking dogs don´t bite.” This is a German saying.
What about those that don´t bark, those that stay silent? I´d take a very close look at them.
For a very long time. You can never know what´s coming from them.
April 14th, 2026
If you want an unbiased opinion
…on a topic, you should ask someone who is unprejudiced, open-minded. People who already have a preconceived opinion are predictable and there is no need to ask them as you already know the answer.
Look for a mentor who is open-minded, has no prejudices, to get answers that are so new that you have to think them through at first. But they point you in a new direction in life, not old ones that you already know.
March 26th, 2026
In my entire professional career, I have never seen a boss who managed to lead a team for long by shouting. Those careers were over quickly. Staying calm and acting thoughtfully is fundamental to any leadership position.
Yelling causes you to oversee important issues and context.
So stay calm and act thoughtfully and wisely.
Feb. 7th, 2026
How can I enjoy being a mother if
….I can already see an upcoming financial disaster?
There has to be safety!
14.1.2026
Do you recognize people who want to work? Are you sure?
1.1.2026
An opportunity usually does not appear while cooking
…in the kitchen, doing the laundry at home or cleaning you home. That an opportunity occurs it is necessary to go outside and meet people. Otherwise the rule is: 0 + 0 = 0.
Eine Gelegenheit kommt normalerweise nicht in der Küche beim Kochen, in der Waschküche beim Wäsche aufhängen oder beim Putzen vom ganzen Haus vorbei. Damit sich Gelegenheiten ergeben, um sie ergreifen zu können, ist Kontakt zu Menschen wichtig. Ansonsten gilt die Regel: 0 + 0 = 0.
29.12.2025
Outlook 2026
I want to be taken serious and if someone does not understand what I am talking about it is allowed to ask me why. I will present the reasons behind it without hesitation.
Für 2026 wünsche ich mir…
…dass mein Wunsch, den ich laut und deutlich äußere, ernst genommen wird und wenn die Hintergründe nicht klar sind für diesen Wunsch, dann nachgefragt wird. Ich zerlege meine Hintergrundgedanken gerne für andere, denn im Normalfall agiere ich sehr überlegt. (Caroline Wolf)
16.8.2025
What I want for my daughter when she is grown up?
I want her to have financial security before having a family.
What I want for my son when he is grown up?
I want him to have financial security before having a family.
Was ich mir für meine erwachsene Tochter wünsche?
Ich wünsche mir für sie -bevor sie eine Familie gründet- finanzielle Sicherheit. Ein finanzielles Fundament, das nur ihr gehört.
Was ich mir für meinen erwachsenen Sohn wünsche?
Ich wünsche mir für ihn -bevor er eine Familie gründet- finanzielle Sicherheit. Ein finanzielles Fundament, das nur ihm gehört.
26.5.2025
Wie kann ich es genießen, Mutter zu sein, wenn ich mein persönliches bevorstehendes finanzielles Desaster bereits sehen kann? Egal? Das sehe ich anders.
Jede/r entscheidet selbst, wie er/sie leben möchte. Wenn es für beide ok ist, dass es einen Hauptverdiener/in in der Familie gibt, dann ist das so. Beide Elternteile sollten dann in allen Bereichen gleichberechtigt sein. Keine gegenseitigen Abwertungen. Fühlt sich eine/r unwohl mit dieser Konstellation ist es besser, eine andere Lösung zu finden.
Ich bevorzuge die Lösung, dass Frauen bevor sie Mutter werden, eine finanzielle Grundlage haben.
Die Gründe dafür sind:
- Kinder sind über Jahre immer wieder krank. Es muss jemand bei ihnen sein, wenn sie das sind. Wenn sie klein sind, ist es utopisch zu glauben, dass es möglich ist, in der Zeit zu arbeiten. Auch wenn sie größer sind, also Kindergarten- oder Schulkind, müssen sie immer wieder abgeholt werden. Die Pubertät habe ich noch nicht erwähnt. Jemand muss für die Kinder da sein. Wer wird das sein? Wenn keine Großeltern -zum Beispiel- da sind.
- Kleine Kinder alleine zum Spielplatz schicken? Nanny, andere Mamas, Oma oder Opa sind eine Option…. besser mal plant mal alleine und dann ist es toll, wenn jemand mal Zeit hat.
- Kinder warten immer auf ihre Eltern, nicht auf die Nanny -ich weiß es gibt auch Ausnahmen- wenn es ihnen nicht gut geht.
Dasein ist ein Teil des Elternseins. Schwierig wird es aber, wenn man aus finanziellen Gründen nicht da sein kann und es gäbe dafür Lösungen. tbc
16.4.2025
3 Dinge, die ich nicht wußte bevor ich Mutter wurde:
- Ab dem Moment ab dem ich schwanger war hat die Schwangerschaft die Kontrolle über meinen Körper übernommen.
- Ab dem Moment ab dem ich schwanger war und es für jeden sichtbar war hatten Menschen eine Meinung über mich und teilten sie mir mit.
- Ab dem Moment ab dem ich schwanger war hatte ich Verantwortung für mein Kind, mich und die Gesellschaft an sich.
Gibt es aus Ihrer Sicht weitere Punkte, die sich geändert haben? Teilen sie Sie mir gerne mit. Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen.
c.wolf@carolinewolf.net oder 089/21 55 70 17
12.4.2025
“Women belong in all places where decisions are being made.” (Ruth Bader Ginsburg)
“There is a special place in hell for women who don´t help other women.” (Madeleine Albright)
“Frauen brauchen kein Geld. Sie arbeiten zum Spaß und die Arbeit erfüllt ihr Leben.” (sic)
Das halte ich für ein Gerücht, das sich hartnäckig hält.
Von was sollen sie leben?
Miete bezahlen? Haus für die Familie abbezahlen? Versicherungen? Altersvorsorge? Gute Kinderbetreuung? Essen? Kleidung für sich selbst und ev. Kinder? Von was soll sie leben?
Vom Verdienst ihres Ehemannes? Das mag möglicherweise eine Option sein. Es gibt sicher Konstellationen und Abmachungen, wobei der Ehemann das Familieneinkommen verdient und beide gleichberechtigt darauf zugreifen. Die Frau ist dann mit allem drum und dran für das gesamte Familienmanagement zuständig. Das ist definitiv vom Arbeitsaufwand eine ganze Stelle mit Überstunden. Wenn für beide das in Ordnung ist, ist das sachlich gesehen eine denkbare Möglichkeit.
Wenn das nicht so ist? Wenn es keinen Ehemann gibt? Wie ist da der Plan als Frau oder für Frauen?
Eine weitere Konstellation ist, dass beide Ehepartner Vollzeit oder mit Varianten Teilzeit arbeiten, auch wenn Kinder da sind. Die Kinder werden fremdbetreut. Das muss nicht unbedingt Kita sein, es gibt auch da viele Facetten von der Tagesmutter bis hin zu Oma und Opa.
Es gibt viele Varianten zu diesem Thema, die jede/r für sich individuell entscheiden muss. Grundlage aber ist ein Bewußtseinswandel, dass Frauen in gleichem Maß wie Männer Geld benötigen.
12.12.2023
“Es gibt keinen Grund einen Menschen fallen zu lassen – und schon gar nicht, wenn es sich um ein Kind handelt.” (C. Wolf)
23.5.2022
Ein Zitat von Bernard Meltzer:
” When you forgive, you in no way change the past –
but you sure do change the future.”
18.12.2021
“Danke sagen” ist eine Selbstverständlichkeit!
Von klein auf wird es uns von unseren Eltern beigebracht. Es wird in einer Regelmäßigkeit und mit einer Beharrlichkeit geübt, dass es ein Leben lang in unserem Verhalten verankert sein sollte.
8.1.2020
Haben Sie den Eindruck, manche Menschen wollen Ihnen zeigen, wie schlecht die Welt sein kann? Ihre Kollegen? Ihr Chef?
Hoffen Sie, daß alles besser wird?
Wie lange wollen Sie warten, daß das Fähnchen sich dreht?
Haben Sie sich dafür schon einen Termin gesetzt?
Wie geht es dann weiter?
Die Regel ist verblüffend einfach: “Wenn mir ein neuer, spannender und besser bezahlter Job angeboten wird, dann nehme ich ihn.” Außerdem finde ich Menschen klasse, die ihr Leben in die Hand nehmen und selbst bestimmen, wie es weitergeht. Seinen gewohnten Bürostuhl einfach loszulassen und sich etwas anderes zu suchen ist eine tolle Herausforderung. Daran festzuhalten und insgeheim zu hoffen, daß alles irgendwann schöner werden wird, erscheint dagegen maßlos langweilig.
Wer 5 Jahre oder länger in einem Unternehmen gearbeitet hat, hat ein ausgesprochen deutliches Bild von seinem Arbeitsumfeld. Mit allen Vor- und Nachteilen. Auch im Vorstellungsgespräch fallen bereits viele positive und negative Dinge ins Auge. Spätestens aber während der Probezeit. Das Bild vom Arbeitsumfeld ist nach sechs Monaten sonnenklar.
Es passt nicht? Was tun Sie?
29.1.2021
Gewußt?
“Es gibt keinen Grund für einen erwachsenen Mann, sich zu benehmen wie ein dreijähriges Kind.” (Jochen Schäfer)
“Diese Regel gilt übrigens auch für Frauen.” (Caroline Wolf)
